経営の未来 ゲイリー・ハメル
- 作者: ゲイリーハメル
- 出版社/メーカー: 日本経済新聞出版社
- 発売日: 2008/02/16
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我々が過去半世紀の間に目にしてきた技術やライフスタイル、地政学の途方もない変化に比べると、経営管理の手法は亀のようにのろのろとしか発展してこなかったように感じられる。
残っている中間管理職は、管理者が昔からやってきたことをそのままやっている。つまり、予算を作成し、作業を割り当て、業績を評価し、部下をおだててもっと成果を上げさせようとしているわけだ。【p.3】
第二に、多くの経営幹部が大胆な経営管理イノベーションが実際に可能であるとは思っていない。
奇妙なことに、管理職は科学が長足の進歩を遂げることは当然のように思っているのに、経営管理の手法が進歩しないことは少しも気にしていないようだ。【p.42】
つまり、前例を破る経営管理イノベーションの可能性を最大にするために、重要で興味をそそり、本質的で賞賛に値する問題に取り組むべきなのだ。
１．あなたの会社がこの先直面することになる新しい課題は何か。
２．あたたの会社がうまくやれそうにない難しい両立課題は何か。
３．あなたの会社の理論と現実のギャップのうち、最大のものは何か。
４．あなたは何に憤りを感じているか。【p.47】
ほとんどの企業で、管理職の権限は、その人物が管理している資源と直接的な相関関連があり、資源を失うことは地位や影響力を失うことを意味する。そのうえ、個人の成功は通常その人物の事業部門やプロジェクトの業績だけで決まる。そのため、プログラム・マネージャーは「自分の」資本や人材を新しいプロジェクトに配分しようとする動きには―その新プロジェクトがどれほど魅力的あるかに関係なく―抵抗する。
第二に、資源配分のプロセスは一般に新しいアイデアに不利になっている
既存事業の延長線上にあるプロジェクトはリターンを予想しやすいが、まったく新しいアイデアのリターンはいつだって計算を立てにくい。
ところが大企業は、新しいアイデアの一つひとつを、それぞれ独立した投資とみなす傾向があり、そのため既存の活動をほんの少し拡大しただけのプロジェクトしか満たせないような高レベルの確実さを要求する。その一方で、既存事業を運営している幹部は、徐々に衰退しているビジネスモデルに大金を注ぎ込とき、あるいはすでに収益が減少しつつある活動に過度に資金を投入するとき、その戦略的リスクを弁明するよう求められることはめったにないのである。【p.57】
イノベーションを阻む真のブレーキは、古いメンタルモデルの足かせなのだ。長年その会社に勤めている幹部は、概して既存の戦略に強い思い入れを持っている。その会社の創業者ともなると、なおさらだ。多くの起業家があまのじゃくとしてスタートするのだが、成功はともすると彼らを、唯一の真の信仰を守ろうとする枢機卿に変えてしまう。【p.66】
１．社内のすべての人間をイノベーション活動に参加させ、各人に創造力を高めるツールを持たせるにはどうすればよいか。
２．トップ・マネジメントの空疎な信念がイノベーションを阻まないようにし、異端のアイデアがその価値を実証するチャンスを与えられるようにするにはどうすればよいか。
３．今日の結果を出すために全力で走っている組織で、草の根イノベーションのための時間を空間を生み出すにはどうすればよいか。【p.69】
肩書に頼って物事を進めることに慣れているリーダーは、ゴアのモデルを羨望だけでなく、それに劣らぬ大きな恐怖をもって眺めることだろう。従来どおりの考え方をしている管理職は、権力が地位から切り離されている組織という現実を前にすると、無理からぬことではあるが、あわてふためく。そのような組織では、より上の階層にいるというだけで決定を押し通すことはできないし、自分が命令を下せる「直属の部下」もいない。その人に従いたいと思う人間が誰もいなければ、その人の権力はまたたく間に消えうせる。おまけに、資格や知的優位が立派な肩書という栄誉で認められることもない。【p.121】
彼らの論理は単純明快だ。Aレベルの人間はAレベルの人間と、つまり自分の思考を刺激し、自分の学習を加速してくれる優秀な同僚と働きたがる。だが、Bレベルの人間は、Aクラスの人間に脅威を感じるので、ひとたび入社したら、自分と同程度の凡庸な同僚を採用する傾向がある。さらに悪いことに、自信の面で若干問題のあるBクラスの社員は、自信がなくて誰の意見にも反対できないCクラスの社員を採用することさえある。凡庸な社員が多くなると、本当に非凡な連中を引き寄せたり引き止めたりすることは難しくなる。そして、いつのまにか社員の質の低下という流れが反転不可能になっている、というわけだ。【p.136】
小規模なチームは、グーグルを和気あいあいとした企業に―膨れ上がった官僚型組織ではなく新規企業のように―感じさせる働きもしている。大規模なチームでは、個人の抜きん出た貢献がえてして上司の手柄にされたり、まぬけな同僚によって帳消しにされたりする。グーグルの小規模なチームは、個人の努力とその人の業績の密接なつながりを維持するのに役立っているのである。【p.142】
実をいうと、「エンプロイー（従業員）」という概念は近代になって生み出されたもので、時代を超越した社会慣行ではない。強い意志を持つ人間を従順な従業員に変えるために、二十世紀初頭にどれほど大規模な努力がなされ、それがどれほど成功したかを見ると、マルクス主義者でなくてもぞっとさせられる。近代工業化社会の職場が求めるものを満たすためには、人間の習慣や価値観を徹底的に作り変える必要があった。生産物ではなく、時間を売ること、仕事のペースを時計に合わせること、厳密に定められた間隔で食事をし、睡眠をとること、同じ単純作業を一日中際限なく繰り返すこと―これらのどれ一つとして人間の自然な本能ではなかった(もちろん、今もそうではない。）したがって、「従業員」という概念が―また、近代経営管理の教義の他のどの概念であれ―永遠の真実という揺るぎないものに根ざしていると思い込むのは危険である。【p.163】
つまり、次の四つの条件が満たされていれば、トップダウンの規律はあまり必要ないのである。
１．現場の社員が結果に責任を負わされている。
２．社員がリアルタイムの業績データを入手できる。
３．業績に影響を及ぼす主要変数について社員が決定権を持っている。
４．結果、報酬、評価の間に密接な関連がある。【p.172】
企業においても同じことが言える。新しいアイデアは古いアイデアを少しばかり拡大したアイデアと同じ間接費を負担することはできないし、同じリスク・ハードルを満たすことこともできない。また同じ短い期間で投下資本を回収することもできない。この点を認識していない経営管理システムや間接費配分ルールは、イノベーションを抑圧することになる。これに劣らず重要な点として、最先端のアイデアに取り組んでいる人たちは、同じものをたくさん生み出すことを担っている人たちと日々触れ合う必要があり、後者もまた前者と日々触れ合う必要がある。都市の場合と同様、新しいものや奇抜なものが、時の試練を経たものや、まともなものと隣り合っていれば、誰もが得をするのである。【p.228】
IBMのトップレベルの成長促進チームは、新規事業に関しては利益を上げる前に、まず学習しなければならないということを理解していた。そのため、新規事業に利益に対する責任を負わせなければ、何に対しても責任を負わせていないことになるという有害な考えを撃破したいと思っていた。IBMの過去の成長努力の多くが、早くから利益を求められるために、いずれはもっと強力で、もっと方向性が明確なビジネス・モデルを生みだしていたはずの学習や実験が早々と打ち切られ、その結果、その事業の潜在的な力が制限されたことで行き詰っていたのである。
ほとんどの企業でそうであるように、IBMの主流のプロジェクト評価プロセスでは、分析の確実性と財務の正確さ、それに当期の業績に大きなウェートが置かれている。新しい事業を一から築こうとするときには、こうした方式は有害であることを十分に認識して、ハレルドのグループは、新しい市場を創出するという波乱に満ちた仕事により適した、新しい評価方式を生み出した。
EBOの初期段階では、学習と実験が重視され、進捗の度合いは、接触した顧客の数、製品開発のペース、進行中のパイロットテストの数など、短期的な学習に重きを置いた基準によって測定される。【p.289】
